采购经理必备知识

传统的采购模式存在着交易成本大、采购质量难以控制以及供需双方关系对立等问题。 　　而市场需求多样化的特征促使企业转变采购模式成为必然，供应链管理可以在适当的时间、地点，以适当的数量和质量提供买方所需的物料，极大地提升了企业的竞争力。 　　一、问题提出 　　市场上只有供应链而没有企业，真正的竞争不是企业与企业之间的竞争，而是供应链与供应链之间的竞争。供应链管理作为一种集成的管理思想和方法，覆盖了从供应商到客户的全部过程。 　　随着科技进步和市场环境的变化，市场已由生产导向型转变为需求导向型，需求的多样性显现，企业之间的竞争表现在采购、生产及销售整个环节。 　　为了在竞争中取得优势，此时的采购管理多从买卖双方两级供应链的渠道协调，以及供应链系统应对最终市场多变需求的角度进行研究。 　　基于供应链管理视角，现代采购管理将从简单的购买向“合理采购”转变，即选择合适的产品，以合适的价格，在合适的时间，按合适的质量，并通过合适的供应商获得。 　　企业组织也将逐渐形成强大的职能部门和能力，以支持采购在市场上的准确定位，有效地获得产品和服务。 　　二、供应链管理概述 　　供应链（Supply Chain）是围绕核心企业，通过对信息流、物流、资金流的控制，从采购原材料开始，制成中间产品以及最终产品，最后由销售网络把产品送到消费者手中的将供应商、制造商、分销商、零售商，直到最终用户连成一个整体的功能网链结构。 　　它不仅是一条连接供应商到用户的物流链、信息链、资金链，而且是一条增值链，物料在供应链上因加工、包装、运输等过程而增加其价值，给相关企业带来收益。 　　供应链的概念是从扩大的生产（Extended Production）概念发展而来的，它将企业的生产活动进行了前伸和后延。譬如，日本丰田公司的精益协作方式中将供应商的活动视为生产活动的有机组成部分而加以控制和协调，这就是向前延伸。后延是指将生产活动延伸至产品的销售和服务阶段。 　　因此，供应链就是通过计划（Plan）、获得（Obtain）、存储（Store）、分销（Distribute）、服务（Serve）等这样一些活动，而在顾客和供应商之间形成的一种衔接（Interface），从而使企业能满足内外部顾客的需求。 　　供应链管理（Supply Chain Management，SCM）是一种集成的管理思想和方法，它执行供应链中从供应商到最终用户的物流的计划和控制等职能。 　　从单一的企业角度来看，是指企业通过改善上、下游供应链关系，整合和优化供应链中的信息流、物流、资金流，以获得企业的竞争优势。 　　供应链管理的目标就是要将顾客所需的正确的产品（Right Product）能够在正确的时间（Right Time）、按照正确的数量（Right Quantity）、正确的质量（RightQuality）和正确的状态（Right Status）送到正确的地点（Right Place），并使总成本达到最佳化。 　　三、传统采购模式存在的问题 　　传统采购把重点放在如何和供应商进行商业交易的活动上，比较重视供应商的价格比较，质量、交货期都是通过事后把关的办法进行控制的，交易过程的重点放在价格的谈判上。 　　因此，在供应商与采购部门之间经常要进行报价、询价、还价等反复谈判，并且多头进行，最后从多个供应商中选择一个价格最低的供应商签订合同，订单才能确定下来。传统采购模式存在的问题主要有以下几点： 　　采购过程中，采购、供应双方都不进行有效的沟通。供应商的选择、价格的确定，多半通过比质、比价、招标、采购和商务谈判来完成。因此，需方为了通过供应商的多头竞争，从中选择合适的供应商，往往会保留自己的许多信息。 　　同样，供应商为了在竞争中获胜，赢得市场份额，也会隐瞒自己的信息。由于供需双方均不能进行有效的信息沟通，很少披露乃至不披露有关信息，所以，供需双方交易成本较大。 　　没有给予供应商产品质量保证方面的技术支持和信息反馈，质量控制靠采购部门事后把关。在传统的采购模式下，因为采购一方很难参与供应商的生产组织过程和有关质量控制活动，因而相互工作是不透明的。 　　因此，质量和交货期的控制一般是通过签订合同、按标准条款验收、催交催运、到货复检、事后质量验证等方法把关，以达到降低采购风险的目的。也就是说，在传统物资采购模式下，供需双方基本没有质量控制方面的合作。 　　供应商与需求企业之间是一种简单的买卖关系。在传统采购模式下，供需关系是临时的或短期合作的关系，也就是一种简单的买卖关系。 　　采购中，需方更多的时间消耗在讨价还价、解决日常问题的过程中，往往频繁更换供应商或只考虑当前行情，调整采购计划和库存储备量，供需双方缺乏需求信息的沟通和长期的合作机制。 　　四、供应链采购的特点 　　供应链采购（Supply Chain Procurement）是一种供应链机制下的采购模式。采购不再由采购者操作而是由供应商操作，称为供应商掌握库存（VMI）。 　　其原理是，只要用户把自己的需求信息向供应商及时传递，由供应商根据用户的需求信息，预测用户未来的需求量，并根据这个预测值需求量制定自己的生产计划和送货计划。供应链管理模式下的采购与传统采购模式相比，发生了以下方面的转变： 　　1、从采购管理转变为外部资源管理 　　在传统的采购模式中，采购管理注重对内部资源的管理，追求采购流程的优化、采购环节的监控和与供应商的谈判技巧，缺乏与供应商之间的合作。 　　在供应链管理模式下，转向对外部资源及对供应商和市场的管理，增加了与供应商的信息沟通和市场的分析，加强了与供应商在产品设计、产品质量控制等方面的合作，实现了超前控制及供需双方合作双赢的局面。 　　所谓外部资源管理是指制造企业在采购业务活动中，通过提供信息反馈和技术教育培训等支持手段，把对供应厂商的产品由事后把关改变为事中参与、事中控制、实时监管，促进供应厂商产品质量改善和及时供货，实现供需双方长期互惠合作的一种新型供应管理方法。 　　和供应商确立互惠互利的长期合作伙伴关系，以保证供需双方合作诚意和共同面对问题、解决问题的积 极性；同供应商进行信息共享，并在供应商需要的时候，提供技术支持、教育培训支持，使供应商能不断提高和完善质量保证体系，按要求提供合格的产品和服务； 　　参与供应商的产品设计和产品质量控制过程，变事后把关为事前共同商定质量标准、事中参与、事中控制和实时监管；协调供应商的计划，确保供应链正常稳定的供应关系，维护供应链整体利益；建立具有不同层次的供应商网络，并通过实践逐步确认长期合作伙伴，并减少供应商数量，致力于与少数供应商建立战略伙伴关系。 　　2、从为库存采购转变为为订单采购 　　在传统的采购模式中，采购的目的就是为了补充库存，即为库存而采购，采购过程缺乏主动性，采购计划较难适应需求的变化。在供应链管理模式下，采购活动紧紧围绕用户需求而发出订单，因而不仅可及时满足用户需求，而且可减少采购费用，降低采购成本 　　如全球最大的 PC 供应商戴尔公司认为自己没有库存，如果有库存的话，那库存的只是信息，从来不库存具体某个东西，而是库存某个信息，把信息库存起来。首先，没有订单不采购。 　　如果顾客不下订单，戴尔就不会去采购原材料和零部件；其次，库存的只是信息。什么时候需要什么货，什么时候会断货，什么时候能够入库，把这些信息库存起来而不是具体的东西；最后，装配时邻居供货。 　　戴尔的装配不需要很多加工厂，因为现在是用 OEM 的方式来做，就是接到订单以后，去采购一些零部件，然后进行组装，它的加工厂的任务就是组装。戴尔的供应商与戴尔可以说是“隔壁邻居”，距离很近，可以就近采购。 　　3、从一般买卖关系转变为战略合作关系 　　在传统的采购模式中，与供应商的关系是一般短期买卖关系，采购理念停留在压榨供应商、频繁更换供应商上，无法共享各种信息。 　　在供应链模式下，与供应商建立长期合作伙伴关系甚至是战略协作伙伴关系，共享库存和需求信息，共同抵御市场风险，共同研究制定降低成本的策略，把相互合作和双赢关系提高到全局性、战略性的高度。 　　它表现为制造商对供应商给予协助，帮助供应商降低成本、改进质量、加快产品开发进度；通过建立相互信任的关系提高效率，降低交易费用；长期的信任合同取代短期的合同和比较多的信息交流 　　在供应链管理模式下，采购工作必须做到准时制，即供应商要按照买方所需物料的时间与数量进行供货，从而在适当的时间、地点，以适当的数量和质量提供买方所需的物料。 　　其中，对供应商的选择和质量控制是关键。采购方式是订单驱动，用户需求订单驱动制造订单，制造订单驱动采购订单，采购订单再驱动供应商。 　　这就使供产销过程一体化，采购管理由被动（库存驱动）变为主动（订单驱动），真正做到了对用户需求的准时响应，从而使采购、库存成本得到大幅度的降低，提高了流动资金周转的速度，进而提升企业竞争力。