章燎原：我为何要在零售业寒冬中开实体店

 　　今年1月6日，章燎原和李丰对谈时第一次提出实体店的计划：三只松鼠一定会进入线下。“线下渠道本质上是一个体验点，核心目的是服务上的升级。如果你从线上跨界到线下，或者相反，却不解决成本和服务升级的问题。‘全渠道’ 只是一种假的全渠道。” 　　时间一晃九个月。当章燎原和团队纠结于如何开店的时候，中国零售业态在这一年中呈现出更为焦灼、迷茫的情绪。一边是以宝洁为代表的传统销售体系崩溃。互联网聚集的长尾需求、传播渠道的分散，使得快消品公司擅长的 “消费者洞察” 显出疲态，更难预测消费行为。另一边，互联网流量代价日趋高昂已经是不争的事实。不差钱的线下巨头杀入流量争夺战，进一步挤压创业公司的生存空间。 　　9 月30 日，三只松鼠第一家实体店在安徽芜湖开幕。我们专门跑到现场，在开幕式结束后逮住松鼠老爹问了他以下几个问题： 　　1. 线下店将如何改变三只松鼠的商业模式?各渠道 SKU、品类、价格如何设置? 　　2. 为什么选择芜湖作为第一家实体店?三四线城市消费升级怎么做? 　　3. 消费品创业者的下一个机会在哪儿?你看好哪些品类? 　　4. 为什么食品品牌要强调 IP 变现。从 Disney、Line、Tesla 这些实体店中，你学到了什么? 　　5. 三只松鼠的未来，到底会长成一个什么样的公司? 　　精彩观点整理 　　“三只松鼠的实体店必须将虚拟、物理两大空间串联起来。从线上的二次元拓展到线下的三次元，在这个过程中埋入文化、情感，从而连接人和品牌。而不是单纯地进行线上线下的导流。” 　　“未来的商圈是虚拟商圈和物理商圈的结合点，带来流量的聚焦。” 　　“衡量这个 IP 强大与否的标准，是消费者愿不愿意接受你跨界的产品。” 　　“现在的线上之战就是商超之战。在线超市，包括天猫超市、京东超市，它们之间的战争是整个中国网购进程的终结点。” 　　“贴着米奇卖饼干，和贴着三只松鼠卖饼干，我有信心比他们做得更好，因为我们天生就是做这个的。” 　　“一旦植入产品并露出一次，消费者看到叫广告。如果露出一次，消费者愿意把它作为话题，那不叫广告，那叫热爱。” 　　“我们提倡一种新的消费主义。未来的消费者除了产品以外，它需要有一个品牌带给他全方位的体验，最终给他一种很快乐的感觉。这点目前还没有哪家可以完全做到。” 　　零售业态： 　　仅具备销售功能的线下实体将无需存在 　　峰小瑞：最近零售是大家特别关心的一件事情。你觉得线下的这个实体商业会往什么方向走呢? 　　章：我认为线下实体店的销售功能，未来完全可以在线上解决。仅仅具备销售功能的线下实体将没有必要存在。 　　线下的环境是很差，但不代表线下没有未来。从需求上，人具有社会性，始终要在线下物理空间当中生存。人们还是需要玩，需要逛。只是玩和逛不再是买东西。 　　而从供给上，虽然我们看到大部分购物中心趋于同质化，但也要看到一些正在转型的商业体，成为体验、生活中心。它们致力于提升非替代式消费、体验式消费，加上儿童业态、旅游等元素，而且已经取得了一些不错的成绩。 　　如果这样的供需可以被匹配，线下还是大有作为的。因此，三只松鼠的实体店选择入驻一个城市前三名的购物中心。我们强调实体空间的体验性，更倾向于二次元这类年轻人喜爱的表达方式。与线上直接销售相比，线下更需要在场景上做文章，比如周边、服务人员、餐饮，等等。 　　同时我们目前定位在是三到四线城市，因为三到四线城市容易形成这个城市中心，而一线城市城市中心太多了。我们非常明确：线上完全解决销售问题，线下存在只有一种东西，就是体验。体验的目的就是增强这个品牌，但是我们不希望消费者在我们店里买更多的东西。 　　▲实体店通过打造社区，用情感保持用户粘性。 　　峰小瑞：徐新女士(今日资本管理合伙人)之前在演讲中说，现在线上、线下的人都有种冲动。线上的人说我要在线下开体验店，因为 在那儿，天猫流量太贵了。线下的人说不行，顾客数已经下降了，我要到网上去捞。你盯着我碗里，我盯着你碗里。你怎么看待这个观点? 　　章：现在的线上之战就是商超之战。在线超市，包括天猫超市、京东超市，它们之间的战争是整个中国网购进程的终结点。这场战争打完之后，也就是全民网购化——线下买卖东西的现象将不复存在。包括沃尔玛、家乐福这样的大型商超，不是转型就是完蛋，只剩下便利店这样的设施。当家庭取代个人成为主流消费群体，连酱油都在网上买的时候，线下商店就将终结。 　　对于我们来说，并不是因为天猫的流量贵了，我们才到线下来——销售都控制了，说明我们的流量是过剩的。我们之所以跑到线下来，是因为很多人并没有玩好线下这块市场，还是停留在卖东西。我没那么傻，如果到线下还在卖东西，这不是退步吗? 　　大家有一种错觉，90 后喜欢二次元的年轻人不喜欢逛街。其实他不是不喜欢逛街，而是没有店可以给他逛。线下实体店这种套路，他已经 了。原有的线下业者觉得缺乏与顾客的联系和沟通，讲究速度效率，只考虑卖货。年轻人会觉得不够酷。他还不如一边看直播，一边定外卖、买零食，在家里也可以有很舒服的一天。这种在家里的体验超过了实体店，所以他们不想出门。但如果实体店有个新的活动，吸引你过来，我可以打动他过来。 　　▲ 有些店铺无法引起 90 后的兴趣，所以他们干脆宅在家里网购。 　　所以线下获客难就去线上买流量，这是不对的。线下就是玩体验。比如万达扶持非替代类、体验类消费，比例从 50% 提高到 65%。也就是说，万达不再只有百货、餐厅，做普通的购物中心。它还有做旅游。因为人永远要吃喝玩乐。万达看到了这样的强需求，在线下就把流量堵截住。 　　从这个观点上来看，所谓 “线上流量太贵”，“砍掉中间商是个坑”，都是假的。线上还是先进的，还是便宜的，这些完全是假话。很多人被误导了，天天就骂天猫超市贵。你再怎么贵，天猫超市比沃尔玛卖的就是便宜，没有那么多费用。在天猫超市只要扣除 15% 的定价。我到线下超市，要给沃尔玛、家乐福多少?这个数很可怕，要给 32%。在这样的情况下，你说消费者支付多大的高昂的成本? 　　峰小瑞：所以您觉得现在消费品领域的创业者，应该关注商超之战这个 风口是吗? 　　章：我和李丰聊过：现在那些做日用品的，比如饮用水、日化，它们不像坚果一样适合单独在网上开一个旗舰店。如果有品牌空档，就应该抓住一个在线超市新一波渠道的崛起机会。 　　随着时间推移，互联网巨头的理念也出现了革新。原本所有人都认为，在线商超需要解决生鲜冷链。但我觉得生鲜这个东西不需要着急，因为它在线下一直有存在的必要——连锁超市进入中国快 20 年，农贸市场并没有消亡。因此，巨头跳过生鲜，开始玩日用品超市。这些标品才是强项。 　　峰小瑞：其实有线下体验店的互联网公司挺多的，比如说特斯拉、苹果、华为，包括也有很多食品行业的友商开设了体验店。这类线下体验店的状况和模式给您带来了哪些启发? 　　章：我觉得需要正确理解 “体验店” 三个字。很多人把体验店理解为体验产品。比如说 Apple Store，它希望用户通过产品来体验苹果的文化，因为手机是一个需要慎重决策的品类。但对于零食专卖店称自己为 “体验店”，我觉得有点不靠谱。体验什么呢?它本质上还是一个销售店。 　　用户进入一家食品品牌的体验店，他应该体验什么?实际上就是体验品牌文化。在品牌 IP 化的时代，就是你只有很强的 IP，用户才能感觉到你的差异性。 　　峰小瑞：你们在做这个东西的时候，有没有参考过其他店? 　　章：我们主要学习了两家品牌，迪斯尼和 Line。它们都是极其擅长运营 IP 的品牌。通过周边等一系列衍生产品的开发、授权、销售，IP 本身直接创造出的产品就有 的收益。更重要的是，这还帮助品牌提高知名度，赋能品牌下其他业务。 　　迪斯尼是这个行业的先行者。之前只是久闻其名，去了过后才发现：《冰雪奇缘》中 Elsa 的裙子之所以一年卖出 300 万条正品，除了迪斯尼品牌整体非常强势，从研发、渠道、销售都能牢牢掌握，更重要的是他们知道如何在店里合理展现 IP，甚至不惜一切代价提升品牌高感知度的部分。从毛绒玩具周边，到地上铺的一块砖，质量都是创业公司难以企及的。我们特别佩服这种做工和匠心，也是努力的目标之一。 　　▲ 家长为孩子们购买她们心爱的 Elsa 的裙子。 　　而 Line 则是这个行业新的王者。由于它的吉祥物熊大、兔兔都是取材于动物，和三只松鼠比较接近，所以我们也研究了这家日本公司，如何在中国这个主营业务完全缺失的市场，运营起一个强 IP，以至于没有多少人用过 Line，但还会疯狂地购买周边，光顾 Line 咖啡。 　　Line 的成功，可能与时下 90 后的审美趋势有关——娱乐化，简单化。因此，它们的产品、形象也特别简单而富有体系。但我们最终并没有朝这个方向迈进。一方面是找不到中国插画师创作出这样的作品，另一方面是这种审美标准目前还是 90 后专属——过于线条化、简单化。如果凭借儿童的认知度，他们很难欣赏这些作品背后的美感。 　　此外，Line 和迪斯尼都属于外来文化，在中国缺乏传播渠道：迪斯尼频道和 Line App。这是很致命的问题。除了 80、90 后知道米老鼠，00 后现在都在看喜羊羊、熊出没。IP 运营理念需要根据 IP 本身来设定。如果我们照搬外来文化成熟的模式，最后会丧失自己特色。 　　因此，我们确立了自己的特色：品牌形象不追求洋气，应该接地气一点。因为我们卖的坚果、零食，本来就是大众快消品。只不过我们通过讲述故事，将原本简单粗暴的购物体验变得更加精致。 　　为此，我们放弃掉店里三分之一的陈列区域，将它辟为提供 “水+轻食” 的餐饮区，旁边放置大树、木屋这样的森林元素。我们还设计了像咖啡机一样的散装设备，十根长度三米的管道装满坚果，打开阀门就能用纸杯接住。这些都是为了在生活化的接地气当中，提升感官刺激。 　　▲ 管道型的交互设计。 　　迪斯尼的另一个启示，是它健全的 IP 变现体系：投了一部电影，把票房给赚回来了，还把授权金也收回来了，搞到乐园里面还能玩几十年，这个买卖太好了。 　　我希望三只松鼠未来的发展可以有一些迪斯尼的痕迹。但和迪斯尼最大的不同点是，它是文化品牌，然后通过授权、乐园去变现。而我的商业变现能力其实比它更强。为什么?我先是一个商业品牌，然后我把商业品牌 IP 化，投资动漫和电影，然后再推出我商业的产品。这样消费者的接受能力会更强。 　　贴着米奇卖饼干，和贴着三只松鼠卖饼干，我有信心比他们做得更好，因为我们天生就是做这个的。 　　峰小瑞：我听说您研究了很多关于沃尔玛、星巴克的案例。以沃尔玛为例，您觉得它的成功对今天的中国零售业有什么启示? 　　章：沃尔玛和星巴克，包括任何一个成功的企业，研究下来只有两个因素可以决定这家企业成败：第一个是这家企业的文化是什么，就是核心的价值观。第二在这个时代环境当中，它是否抓住了机遇。这两者不具备，就不能成就一个伟大的企业。 　　沃尔玛的企业文化是创始人文化：天天低价，顾客第一。它们做得很好。但目前它在商业零售的没落，很明显是没有抓住新时代环境的变化。 　　此外，它们的成功还有一个重要的因素，就是在当时的背景下创造了一种全新的商业模式。一个是城镇化的零售企业，一个是将意大利咖啡模式引入到美国，创造出一个所谓的第四空间(The Fourth Place)。但无论模式多么创新，核心体现的企业文化并没有改变。优秀的企业家，优秀的企业，它的企业文化一定很简单。 　　▲ 沃尔玛与星巴克成功的共同之处在于他们创造了第四空间和全新的商业模式。 　　实体店：虚拟物理空间的连接器 　　峰小瑞：你今年初在和丰叔的对谈中，第一次向外界提出要开实体店的构想。在这九个月中，你和团队在这个项目上花费精力最多的地方是什么? 　　章：9 个月前，实体店还是一个构想：是像传统超商一样陈列货品?店面结构如何设计?要不要将部分线上的体验搬到线下?这些都是我们思考的问题。最终我们的思路是，三只松鼠的实体店必须将虚拟、物理两大空间串联起来。从线上的二次元拓展到线下的三次元，在这个过程中埋入文化、情感，从而连接人和品牌。而不是单纯地进行线上线下的导流。 　　我们在实体店中，设置了很多能够反映品牌内涵的细节。熟悉三只松鼠的人知道，我们的客服在沟通中不会介绍自己的工号，而是称自己为小松鼠，把用户都称为 “主人”。这已经成为品牌标识之一。那么在实体店中，我们把这个体验从原来的客服打字转化成进店的欢迎语。新用户在一开始可能会有一点抵触，但接受后就会感到我们的特殊之处。 

 　　▲ 90 后店员的工作装背后写着 “主人”。 　　但情感连接并不能单纯依赖细节。只有一个故事情节贯穿于整个购物体验，才能非常立体地展现出三只松鼠的 IP 形象。但它又必须简单，否则购物会像寻宝游戏，妨碍销售目的。 　　现在用户一进店，入口的地面上有一块玻璃，上面画着四格漫画，作为故事的引子：三只松鼠骑着马车，从森林里来到城市的投食店里捕食。它们在中途遭遇车祸，撞到一座树桩，马车上的货物也散落各处，无法带回森林。为了解决这个问题，它们就开始摆摊售卖这些坚果——实体店就是它们的店铺。 　　我们为故事场景中的关键元素都制作了玻璃钢雕塑，让用户更有代入感。为此，我们还曾和几个设计公司发生意见不合。他们之前为家乐福、沃尔玛这样的大型商超设计过陈列布局，很难理解为什么我们不喜欢他们过去偏成人化的设计，甚至觉得松鼠的形象特别低幼化，不够高端。 　　但如果没有松鼠这个 IP 的体现，我们和其他零食品牌实体店就没有差异点了。因此，我们最后决定直接介入创意阶段，画出草图，让外部设计公司填充细节。在这个过程中，我们逐渐意识到：如果你认真经营一个 IP，把很小的东西做得很精致很美，体验感、氛围感足够强，它也可以很高端。 　　峰小瑞：所以相比渠道拓展，你更看中实体店的品牌营造功能。 　　章：是的，品牌塑造更重一点。对于一个成熟的品牌来说，单靠线上口碑很难撑起一个真实全面的品牌体验。 　　举个简单的例子，用户在线上购物时会花很长时间看宝贝详情，在觉得自己已经比较了解这个产品了，才会下单购买。而事实上，他们收到的不少商品实物和照片还是会存在差异。线上用户以为他很挑剔，但实际上他对于品质已经比较宽容了。即便有些商家发出的包裹脏了、里面东西乱了，他也能接受。如果像三只松鼠一样可以给予用户很好的体验，比如赠送各种周边，他会开心的不得了。 　　网上购物更为虚拟：从下单到拆开包裹看到里面的坚果零食，中间的过程全部是断层的。但线下不一样，如果用户实打实地摸到，尝到，会对产品有更加立体的感知。一旦用户表示愿意购买，我们会尽可能引导他在 App 上完成购买，第二天就能收到，而不是直接在店里购买，这样就避免消耗过多库存，给供应链方面带来补货压力。而场景的转变也让用户的消费习惯产生变化：从逛街变成囤货，不占用现金消费，无形中提高了客单价。 

 　　▲ 三只松鼠实体店里的复古风 “投食大吉” 黑板报，鼓励用户试吃产品。 　　此外，为品牌赋能的 IP 运营也需要实体店这样的空间。天猫上很难卖周边，因为用户无法通过图片来感受毛绒玩具的质感、笔记本印刷的精细度，等等高感知度的因素。1 米 5，2 米的毛绒玩具，很难用图片表示它有多大。但如果用户真的在店铺中摸到、合照，就会进一步激发购买冲动。 　　品牌塑造到达一定阶段后，这个地方自然会变成一个渠道——不只是销售渠道，还有可能是品牌文化的渠道。我们用将近一半的空间摆放桌椅、周边，为的就是要让实体店变成一个粉丝聚集的地方。利用三线城市圈子小、窄的优势，聚集大量 。目前光靠线上品牌的影响力，就已经有 10000 多人预约参加开幕式。如果这些人有一半可以到店，那么每日人次已经可以赶上芜湖万达这样的大型商业体了。 　　峰小瑞：线下店会如何改变松鼠的商业模式?线上线下的 SKU、品类、价格有没有区别? 　　章：我们有几个特点，一个是同款同价，另一个是一城一店。 　　坦白来说，一开始我们甚至都不知道是否要把零食业务搬到线下，担心这会和线上价格起冲突。后来，我们了解到电子价签技术：门店用 PDA 扫描二维码， 一分钟后货柜上的价签就能显示与线上渠道完全一致的价格。 　　▲ 电子价签技术(Electronic Shelf Label)是一种带有信息收发功能的电子显示装置，解决了人工费用高、商品变价频繁等难题。 　　而关于品类和 SKU 方面，目前实体店全部照搬线上的设计——天猫上 199 个 SKU 全部被搬到线下。这主要是为了用户体验。如果用户在线下店发现买不到天猫上的某个单品，又不得不回到天猫，那实体店的意义就不大了。 　　有人会提到仓储、物流的压力。三只松鼠在全国有很多 DC 仓(Distribution Center)，城市仓，区域配送中心，这些都属于我们的全国分销物流扩张计划。初期物流运输成本比较大，但店面铺开后可以有效降低成本。 　　关于一城一店。以芜湖为例。如果像友商一样在三线城市以沿街小店铺开，大约需要 25 家。但如果我只开一家，人员、房租成本是二十五家的三分之一，可以保证成本没有变化。而如果采用加盟、代销，品牌难以对终端形成强有力的控制。价格的推高、压低，租金、利润、承销，这些厂商并没有办法干预。但在三只松鼠日后的门店经营，店长不需要参与定价这种事务，由总部统一控制价格。总部一变，所有门店价格也同时生效。 　　其次，实体店以品牌体验、文化体验为核心的。比如网店中采用的 “拆袋免费退” 功能，在实体店中也有。我不强调线下销售，因为我希望用户一年来几次就行了，感受一下氛围。最终目的是为了给网店、App 导流，在网上形成黏性，每个月下一两次单。如果开设这个店的目的是为了让他经常光顾，那我们的战略从开头就是错误的。 　　峰小瑞：有没有大规模开店的计划呢? 　　章：我们会不断调整模式，未来会铺满中国的三四线城市，累计三到五百家这样的规模。近期来看，我们在年底前大概会开三到四家，包括苏州、蚌埠等等。并且计划在 2017 年底达到一百家。 　　峰小瑞：目前一家零售店覆盖的范围大约是 3.5 公里。“一城一店” 背后并不能完全覆盖城市。这背后还有什么思考吗? 　　章：这里面有一个重要的概念，未来的商圈是虚拟商圈和物理商圈的结合点，带来流量的聚焦。物理商圈可以是整个芜湖市，也可以是一个购物中心。通过对实体店进行 IP 化运营，使全芜湖人都知道这个 “爆款”。 　　▲ 将线上虚拟商圈和与线下物理商圈结合在一起，为产品带来更多流量和交易。 　　虚拟商圈囊括了我们网上的大批用户。他们在天猫的各个地方看到这个品牌，形成印象。某一天，他如果想要近距离了解一下品牌，或者只是逛街逛到，都会进入我的实体店。这是虚拟商圈的作用。 　　通过聚合这两股流量，我可以把开店的成本摊销掉，同时达到比较高的销售，比如这家三百平米的店，年销售额预计会突破一千万，高于星巴克单店平均七百万的销售额。但一千万并不是重点。更重要的是，它能带动线上销售，在客户关系上起到极大的拉新、维持黏性的作用。 　　峰小瑞：为什么一个食品品牌这么追求 IP 变现? 　　章：就像我前面说的：衡量这个 IP 强大与否的标准，是消费者愿不愿意接受你跨界的产品，为你驱车几十分钟，到你的店里看一下，为你买单。如果消费者不愿意，那你只是一家店而已。 　　过去大家心目中的 “爆款”，是产品爆款。但现在的我们更希望产生品牌爆款，有一个让大家都喜爱的 IP，并且自带流量。 　　峰小瑞：为什么选择在芜湖作为第一家体验店，还有连带的一个问题，针对三四线城市用户的这个消费升级的趋势，你是怎么看待这个问题的? 　　章：从当前阶段看有两个问题，一个是受制于快递等因素，三四线城市的网购率还不高，购买食品的用户数量只有一、二线城市的五六分之一。因此在当前阶段，三四线城市的确有存在物理店面的必要性。其次，三四线城市容易形成一个城市中心，因为这里的消费者很多需求没有得到满足。 　　在中国的发展进程中，所有的好东西都先去了一二线城市。三四线还没有被满足、被教育，所以品牌更容易操作，形成商业中心。如果在北京，可能开在什么地方都只能释放有限的声量。但开在芜湖，一夜之间全芜湖一百多万人全都知道。如果一个人一年能够来一两次，与我们建立品牌联系，日后还能成为我的线上客户。从这个角度来说，三四线城市可以更好地连接品牌和消费者。 　　想象松鼠的未来 　　峰小瑞：您去年底跟丰叔对谈的时候，说三只松鼠在 2015 年有两大转变，一个是从单品类拓展到全品类，第二个加强管理。现在 2016 年还剩三分之一的时间，今年松鼠有什么比较大的改变? 　　章：通过今年的梳理，我们总结出了品牌的信条：第一件事是制造出安全，性价比且安全的产品，第二件事是给予主人爱和快乐。 　　最大的改变是我们把自己完全定位成了一个娱乐化的品牌。在成熟的商业模式、产品体系、管理体系下，我们花了很多时间做企业文化、品牌文化的情感外延，以及加固产品基础。 　　因此，今年是一个总结性的创新。在去年 25 亿销售额后，我们在年初定的目标是 45 亿。但目前看这个数字肯定会突破 50 亿。九月份，我们超出预算一个亿，销售增长率超过百分之两百多，与第二、三名的差距进一步放大。同时，我们现在已经开始压缩销售。因为我们不再一味追求销售，在意的是每一个产品、服务是否达标。 　　我认为过去的战略思考得到了验证。现在已经完全进入到了品牌 IP 化大于一切。品牌 IP 化是什么?就是让 IP 承载一切流量、渠道、产品、品牌、管理。衡量一个 IP 成功与否很简单，只需要看它是否能自带流量，让一个IP就是一个渠道。从这个角度来看，我们完全做到了。 　　峰小瑞：您去年提到三只松鼠在 2015 年有两个比较大的改变，一个是全品类，一个是提升管理。今年三只松鼠有拓到什么新的品类吗? 　　章：我们在品类上更多突出周边产品。举一个例子，小米之家现在做智能家居体验店，因为他们明白一点：单依托手机建立一个体验店，并不能给它带来很大的销售增量，反而给它带来很大成本，因为他的手机价格比苹果低太多。 　　所以小米只有一个办法：拓宽品类。从路由器、家庭插座，到体重秤，他将这些产品放在小米智能家居的体验馆。通过体验这个招牌，使人进店之后产生购买的欲望，转换率很高。他的商业模式很简单，是通过投资去拓展产品线。 　　三只松鼠和小米不一样。我是一个天然的 IP。而衡量这个 IP 强大与否的标准，是消费者愿不愿意接受你跨界的产品，为你买单。如果品牌给卡通形象做了一个玩偶，还有很多人愿意买，那你就是IP。如果没有人买，那就是一个自娱自乐的东西。 　　除了三只松鼠天然自带 IP 以外，我们和小米的区别还在于如何跨界拓宽品类。他靠投资， IP 授权。虽然目前还只是文具、玩具，但将来我们希望可以延展到生活家居。 　　主推这两类产品的原因在于，如果一个强品牌属性的品类表现特别好，就能赋能其他的品类。如果你觉得三只松鼠坚果好吃，但是奶茶不好喝，床单不好看，这其实会影响坚果形成爆款的。因此，我们必须花更大精力进行研发。此外，新品类的价格、利润空间都会高于零食品类。在和你的竞争对手到达一样的量级后，其实各家赚多少都是清清楚楚的——在天猫分析一下数据都能看到。 　　新的品类却可以有比较大的溢价空间。我们也不会只关注 IP 形象，更会注重实用性，打造爆款。不管用户只是爱松鼠的形象，还是只需要一个喝水的容器，都会来我们家购买杯子。甚至是和佳洁士合作一款牙膏。这些都是可以讨论的合作。 　　峰小瑞：三只松鼠最近被关注的一个新闻是植入了很多热门电视剧。您觉得相比快消品巨头连押二十部都很难中的现象，为什么松鼠可以连续遇到几部比较火的剧? 　　章：影视剧的导演、演员阵容，对于我们来说是第二项指标。我们最关注这个剧是否有话题性。如果没有话题性，哪怕收视率第一，你的植入都不一定成功。因为你一旦植入产品并露出一次，消费者看到叫广告。如果露出一次，消费者愿意把它作为话题，那不叫广告，那叫热爱。从《欢乐颂》到《W 两个世界》，都是看中背后的话题性。 　　▲ 接连押中数部当红电视剧，为三只松鼠带来许多新用户 　　另一个原因在于，我们这个品类很容易吸引别人关注。很多被植入的快消品很难打动观众，因为它不能和剧情、演员发生关联效应，消费者认为它还是广告。 　　但你看我们的品牌名字就带有话题性。“三只老鼠?三只松鼠!” 很自然地可以嵌入台词中。而且我们不仅植入核心产品，还有抱枕这类 IP 周边，有快递员送货的情节。但海飞丝还是海飞丝，很难玩出花来。 　　最好的营销是看不出营销的痕迹。即便是在实体店，我都希望弱化销售功能。我们不要求营业员正向地向消费者卖产品，我们希望线上线下的销售者和用户聊天，培养感情。如果营销行为带来的结果只是一个广告，而非 IP 的强化，那我们宁愿不做。 　　峰小瑞：如何想象一个未来的松鼠? 　　章：三只松鼠将来会成为一个自有品牌，自有IP，全品类、全零售、全体验的企业。 　　过去四年，我们先成为一个品牌。现在要做的是把品牌变成一个 IP。当 IP 足够强大的时候，我可以通过授权做一些跨界品类。当我拥有足够多的跨界品类后，我就能构建一个更全品类服务的零售店。当我有更多的零售和更多的消费者群体的时候，我能构建更加娱乐的体验，包括投食店、未来我们的动漫电影、未来主题式工业旅游，甚至是 “松鼠小镇” 这种特色旅游。 　　你会发现：三只松鼠过去成功的地方，是产业加文化。只是现在我们将两者进一步结合时，变成了产业 IP 化，品牌 IP 化。然后进入一个未来两大核心的布局，大娱乐和大健康。 　　▲ 提升用户的全方位体验。 　　第一个是大娱乐。当我们在动漫电影、影视剧植入强化 IP 后，可以做很多的授权、玩具、乐园、电影这个都可以，满足人们情感上的需求。第二个则是大健康。我们会侧重去开发那些健康类的零食。 　　最终你会发现，这个决策不是我们一厢情愿做的，而是回归到人需求的根本点：健康和快乐。 　　峰小瑞：那么松鼠最终会是一个什么样子? 　　章：其实刚才我已经讲到了：我们提倡一种新的消费主义。未来的消费者除了产品以外，它需要有一个品牌带给他全方位的体验，最终给他一种很快乐的感觉。这点目前还没有哪家可以完全做到。 　　我们试图想象一个场景：一家三口到我们的乐园，玩得非常的开心。我们的乐园不会再有很多刺激的过山车，而是非常人文气息的项目。一家人可以在这里玩得很快乐，还能住我们的主题酒店。回到家中，小孩可以收看到我们的动画片，偶尔还看到我们的电影。他如果喜欢的话，可以买我们的玩具、抱枕，和一家人品尝着我们的零食，喝我们的一瓶水。 　　我们不会希望包围他生活的全部，但至少是一部分，变成一个朋友陪伴在他的身边。实体店是我们的第一步。接下来还会有更多。