亲爱的安妮：您最近一篇关于实现2016年销售目标的文章，吸引了我的注意，因为我认为我们可能达不到自己的目标。主要原因在于，团队中的两个人在过去几个月中的表现极其令人失望。我感觉我怪不了谁，只能怪我自己，因为是我雇佣了这两个人——其中一个还是替代我的，因为我在今年3月被提拔到了现在销售经理的位置。（实际上，我聘用他，是因为他让我想起了自己年轻的时候，但是，看来是我搞错了。）现在我在寻找这两人的替代人选，可能还会再增加一个销售岗位，不过这次我承担不起犯错的代价了。关于这一方面有许多文章，我也正在研究它们，但是我还是想听听您的意见。——“踢我自己”
亲爱的“踢我自己”：首先做个深呼吸，不要再自责了。出色的销售人员没有道理自动转变成出色的销售经理，尽管各公司总是不断试图把前者变成后者。《销售流程的背后：以客户为导向的世界里的12条金科玉律》（Beyond the Sales Process: 12 Proven Strategies for a Customer-Driven World）的作者戴夫·施泰因表示：“销售和管理，包括招聘，需要的技能天差地别。”施泰因有着30年培训销售团队和销售经理的经验，他表示，不管是谁，让你在没有经过足够（甚至没有经过任何）管理培训的情况下提拔你，都得为你现在的困境“负至少一半责任”。他指出，研究显示，像你一样作为“奖励”获得提拔的销售明星，失败的概率高达惊人的85%。
不仅如此，即便是经验丰富的销售经理也会雇佣许多不够出色的员工。施泰因注意到：“根据研究的不同，企业对企业的销售人员每年的淘汰率为25%至40%。部分原因在于许多销售人员十分擅于在面试中推销自己。”他还补充道，那些让你回想起年轻时的自己的人，“可能很擅于巧妙地模仿你。”因此，不要太自责了。施泰因表示，相信本能，或“直觉”，是许多销售经理在招聘时最常犯的错，即便是有多年经验的经理也不例外。
那么你应该怎么做？施泰因给出了三种方式，帮助你提高找对目标的可能性；
不要一个人做决定。想要搞清楚应聘者多么契合机构的文化，多么了解机构的目标，有一个久经考验的方法，就是请几个同事来参加面试。施泰因推荐由三个人组成面试小组，不过其他两个人不必每次一样。例如，如果原来招聘你的经理还在，你可以邀请他/她，再加上一个你现有销售团队中表现突出的员工。这样做的目的，是对每个应聘者有不止一种看法。施泰因认为，即便是有多年经验的销售经理，也建议这么做。
不要改变招聘流程。施泰因见过许多销售经理试图即兴修改流程，这是错误的。他表示：“你需要仔细考虑清楚，根据接触你客户的 的方式，你最优秀的销售人员拥有哪些技能和特质。一旦你掌握了这个情况，就能据此列出一系列有着绝对正确答案的面试问题——没有例外。”他补充道，这要预先做出大量思考，但是这是值得的，因为依靠“规范、有着明确雇佣标准的流程招聘的销售人员，每年的淘汰率为5%至15%” 。
要求应聘者模仿现实情境打推销电话。如果没有亲眼看到应聘者的表现，就很难推测他/她究竟有多好。所以，施泰因推荐让应聘者进行角色扮演，他把这称之为模仿。他表示：“据我所知，有许多销售经理带着他们刚招聘的员工第一次见客户时，感到了害怕或者尴尬。这种情况出现的概率比你想得更高。”你可以看看施泰因博客上最近的一篇文章，其中有设计情境模拟的简短指南。
引申一下：除了你提到的正在学习的内容，施泰因还推荐了三本关于销售管理的“出色”读物，你有必要看看。他们分别是《销售经理的导师》（The Sales Manager’s Mentor，杰夫·雷曼著）、《销售经理的生存指南》（The Sales Manager’s Survival Guide，大卫·布洛克著）和《简易销售管理》（Sales Management Simplified，麦克·温伯格著）。
施泰因补充道：“让你的雇主出资开展一些个人指导和培训课程。除了招聘以外，管理还需要一系列专门技能”——无论你有没有达到2016年的销售目标，“你在新岗位上能够取得多大成功，取决于你学习它们的速度。”
祝你好运！
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