共享单车分析报告

共享单车横空出世，站在风口浪尖上 　　1)特征：共享单车高频次、低客单价、高活跃用户、 现金流、RevPac相对稳定、解决出行最后一公里，因此其成为继专车之后又一出行风口。 　　2)格局：当前行业竞争两级分化程度较严重，南橙北黄先发制人成为行业唯二独角兽，摩拜和ofo小黄车已在规模、客户认知度等方面占据优势地位，其他单车品牌多在局部市场占有一席之地; 　　3)政策：《指导意见》和《告知书》相继出台，规范专车发展，加速行业整合; 　　4)模式：当前市场参与方盈利模式趋同，包括租金、押金、平台开放及大数据，模式复制易，行业壁垒低; 　　5)空间：共享单车助力产业链革新，市场理论空间广阔，我们测算共享单车仅租金收入市场规模于2020年将达到570亿元，单车保有量将达到3137万辆，维修人工市场规模29亿人民币。 　　橙黄大战三百回合，盈利模式“完美而无用” 　　摩拜和ofo小黄车现阶段的商业模式仅仅是温室里的花朵，在现实环境下，均无法创造利润，仅仅是对资本的内耗： 　　1)摩拜以高质量单车提高用户体验，谋求长远发展，但高成本造价成为其盈利障碍; 　　2)ofo小黄车以大量低成本单车快速攻占市场，但高额的维修成本使公司的盈利前景扑朔迷离; 　　3)双寡头多个小公司的竞争局面短期难以打破，行业内部的激烈竞争使得各家公司议价能力极弱，成为最大的盈利障碍。目前趋势来看，摩拜、ofo的发展模式有着互相融合的发展趋势，未来势必会在重模式与轻模式之间找到一个平衡点，但时间窗口难以确定。在摩拜和ofo小黄车盈利模式达到完美之前，需要资本的保驾护航将为其赢得更多的时间。 　　资本趋之若鹜，大佬意在流量 　　摩拜和ofo小黄车背后的投资方阵营不一，前者以腾讯为代表，后者则背靠阿里、滴滴。当前AT瞄准的都是共享单车平台上的流量。 　　1)流量即用户，用户即收入。共享单车最具价值的部分在于用户数据，如用户生活轨迹、生活方式、消费偏好等，通过挖掘数据信息，运营商能够把握用户现有需求，开发潜在需求，扩展自身生态体系边界。 　　2)流量即支付场景，移动支付即大金融领域。共享单车平台为大众创造了又一个支付场景，谁能将这一场景收入囊中，意味着在移动支付领域之争能够获得更大的市场份额，为后续进军大金融领域奠定基础。 　　投资策略 　　共享单车作为交通出行下一个高频赛道，资本市场迎来投资机会，建议通过三条主线挖掘相关受益标的： 　　1)上游行业 复苏，持续烧钱扩张将带来产业链条的重塑以及订单饱满，包括单车制造、智能锁、通信定位等都将迎来机遇期。 　　2)政策颁布提高单车运营成本，主要从保险服务、运维、资源回收、物流、移动支付方面提升，下游和部分中游将开始受益。 　　3)中游行业即单车运营企业及前期对共享单车企业进行股权投资的企业将迎来收获期。标的方面，建议关注共享单车概念股永安行：国内公共自行车系统生产运营龙头的，盈利模式在于“有桩”，试水运营共享单车，发展潜力巨大。 　　风险提示：共享单车行业格局竞争恶化、教育成本过高、单车营运成本高于预期、政府政策监管风险 　　1. 共享单车的发轫 　　对于投资人来说，高频次、低客单价、高活跃用户、 现金流、RevPac相对稳定、解决出行的最后一公里的出行工具才是其考虑投资的首要因素。现阶段已入局的竞争者约30多家，例如摩拜单车、ofo小黄车、小鸣单车、小蓝单车、优拜单车、骑呗单车、酷骑单车、哈罗单车、一步单车、快免出行、龙城单车、由你单车、七彩单车等。 　　以2015年3月唯猎资本投资ofo小黄车为起点，共享单车企业迎来资本宠幸，包括红杉资本、高瓴资本、淡马锡、金沙江创投等陆续加入到投资方的各阵营。 　　摩拜、ofo小黄车、小鸣单车、小蓝单车、优拜单车相继大量融资，其中摩拜、ofo小黄车宠冠六宫。截至目前，摩拜和ofo小黄车均完成多轮融资，融资总额高达数亿美元。最新一轮，摩拜融资6亿美元，由腾讯领投;ofo小黄车融资7亿美元，由阿里巴巴领投。此外，有消息称ofo小黄车正在与软银集团谈判，有望引入10亿美元的资金，如果谈判成功，这将成为中国单车共享业务中最大的融资。 　　根据年初界面传媒公布的2017创业估值排行榜，ofo以138亿人民币的估值位列第43位，摩拜以105亿人民币位列第52位。近期多轮融资下来，两者的实际估值数据比榜单上还要更高，资本的力量助推摩拜和ofo小黄车成长为共享单车领域的两只独角兽。 　　分APP MAU：2017年6月，在月活跃用户量(MAU)上，ofo小黄车、摩拜分别达到1758万、1582万，二者体量均远远超过第3-10名共享单车APP之总和;在月活跃用户量环比上，ofo小黄车仍保持较高增速，达到5.9%，但摩拜首次出现负增长，增长率为-1.8%。总体来说，目前ofo小黄车在获取用户的体量和速度方面略胜一筹。 　　行业整体MAU：然纵观大局，共享单车行业的月均活跃用户量在4-5月的增幅微小，6月份呈现微小的负增长，这意味共享单车在国内一二线主战场的布局增长已进入成长瓶颈期。摩拜6月份的负增长似乎是顺应了行业大势，但ofo小黄车仍能逆势增长或与其经营策略有关。 　　2. 共享单车之回顾：解决最后一公里，无畏伪共享本质 　　从传统单车行业到共享单车行业的发展主要经历了四个阶段： 　　第一阶段(私有私用)：1965年以前，自行车以私有私用形式存在; 　　第 段(政府主导)：1965年，荷兰“白色自行车计划”实施，开启了公共自行车的新篇章。历经几十年的发展，逐步形成了由政府主导的、有特定租车地点的自行车租赁系统; 　　第三阶段(企业承包)：2010-2014年，国内外开始出现专门经营单车运营的企业，通过采用承包市政单车的方式经营有桩单车租赁，如纽约的citibike，巴黎的veliobike，中国的永安行; 　　第四阶段(共享单车)：2014年以后，共享经济模式在各行各业特别是交通领域开始广泛应用，互联网技术的快速发展催生了以ofo、摩拜为代表的无桩共享单车在中国的兴起。它借助于网络APP以及无桩的便利性，有效地解决了市民出行中“最后一公里”的难题。 　　在共享概念介入单车行业后，单车经营模式发生较大分化，主要体现在两个方面：一是从与政府合作发展公共自行车项目到如今的直接面向大众，政府介入程度降低的共享单车;二是从原始的有桩单车，固定地点取车、固定地点还车到如今随取随用的无桩单车，便民性提高。 　　解决市民最后一公里出行难题 　　市民出行的“最后一公里”是公共交通系统难以覆盖的区域，共享单车的出现无异于为这一难题提供了一项有效的解决方案，因而得到市场认可。 　　企鹅智酷的研究指出，61.3%的用户每次骑行的距离在3公里以内，92%的用户每次骑行距离在5公里以内，可见共享单车主要满足了市民短距离交通需求。 　　对于北京、上海、广州、深圳四座共享单车主要布局城市，北京、上海用户更偏好3千米以下骑行，占比高于整体水平2-5个百分点;广州、深圳用户在5千米以上的骑行占比高于整体情况2-4个百分点。 　　据艾瑞咨询调研结果，影响用户骑行意愿的主要因素包括自行车道丰富度、道路拥挤状况和空气质量等，广州、深圳用户的骑行意愿得分略高于北京、上海，说明广深两地用户更愿意使用共享单车出行，且骑行意愿有助于共享单车用户去往更远的目的地。 　　APP物联定位搜寻单车 　　相比于政府主导的公共自行车系统，共享单车极大程度地借力于互联网的优势，采用手机APP的形式定位闲置单车，用户能够清楚地了解附近闲置车辆位置及数量情况，以便选择最短距离内的单车，提高了用户使用的便利性。 　　一代ofo小黄车实现定位功能主要基于GSM/GPRS，这就意味着定位功能基于移动蜂窝网基站的三角定位，定位精准度不高;摩拜则基于智能锁的GPS模块实现定位功能，定位精准。(通过技术迭代新一代ofo目前已实现定位功能) 　　无桩胜有桩 　　相比于公共自行车系统，共享单车的一大特点在于无桩，这意味着用户在使用完毕之后只需将单车停放在合适的位置即可，无需四处找单车专属停放点，且一般用户都是停放在 量较大的地点，比如地铁口、商场门口等。这一创新点既方便了用户还车，也方便了用户取车，提高了用户使用共享单车的成功率，进一步增强了用户对共享单车的好感度和认可度。停放自由也时刻考验用户自觉意识，乱停乱放现象丛生，随着投放量不断扩大，政府部门城市管理的成本与负担加重。 　　环保骑行 　　共享单车满足了大众短途出行的需求，在这一环节替代了机动车，一方面缓解了交通拥挤压力，另一方面减轻了城市污染。共享单车自身“尾气零排放”，不给环境制造压力，同时促进了机动车出行次数的降低，减少了碳排放。这一点契合了大众不断增强的环保意识。据trustdata统计，用户使用共享单车后，对打车、代驾的订单量迅速下跌。 　　模式本质：伪共享 　　共享经济的本质在于整合供给侧的闲散物品或服务者，让他们以较低的价格提供产品或服务。供给双方以不同的方式付出和收益，共同获得经济红利。 　　Uber：优步通过搭建一站式多元化出行平台，连接用户与闲置出租车，实时上传双方的位置信息，撮合双方达成交易。 　　共享单车：用户借助于互联网APP获取运营商投放的共享单车，解决大众出行“最后一公里”的难题。 　　对比发现，uber仅仅扮演着平台的角色，只承担了连接双方的工作，而共享单车还额外承担了提供单车的工作，其模式实质是自有单车分时租赁，是将物联网技术与共享经济概念嫁接到传统单车行业而产生的新兴出行方式，而非类似于uber与Airbnb的共享模式。 　　而《指导意见》中明确互联网租赁自行车(俗称“共享单车”)是移动互联网和租赁自行车融合发展的新型服务模式，定性其为分时租赁营运非机动车。 　　3. 共享单车之商业：参与方盈利方式趋同 　　单车盈利点：租金、押金、平台开放、大数据 　　商业原理 　　首先企业通过募集资金，采用自主/半自主研发，驱动自行车行业上游生产商大规模标准化生产单车，并以重资产的方式选择重点城市投放出去，通过智能锁(或机械锁+客户端)创造性地解决异地还车的难题，在收取用户押金后提供单车分时租赁服务，同时组织本地后勤团队维护单车的损耗。 　　一方面解决了城市内短途出行的难题，同时也为自身的运营平台积攒了海量用户，为之后利用平台流量开拓其他生活服务领域奠定了基础。此后，共享单车平台的流量变现将成为其掘金的主战场。 　　业务要素 　　共享单车运营商以自有单车投向市场，开展按时收费的单车租赁服务。 　　新用户通过手机APP进行实名注册和手机绑定，缴纳押金完成注册后，通过定位寻找附近单车，扫描二维码租赁单车，使用到达目的地后，任意停放，锁车即完成还车，系统自动计费，共享单车完成服务。不同共享单车运营企业经营的基本要素如押金、租金、制造成本等有差别，但本质上经营模式趋同。 　　盈利模式 　　相比于正统共享经济模式，共享单车行业占据了供给方和平台方，因而其盈利模式既采纳了传统租赁行业盈利模式，也吸收了平台盈利模式的特性。在现阶段，共享单车企业的盈利主要取决于大类的收入来源以及细分的成本项目构成。 　　1)分时租赁—押金和租金 　　共享单车盈利模式首先体现出传统租赁行业的特点，即押金和租金。 　　第一：押金。摩拜押金299元，ofo小黄车押金99元，但我们认为，随着押金专款专用以及行业监管的完善与规范化，押金收入不会是共享单车的未来主要收入来源(现指导意见已从顶层设计的角度提出以免押金方式提供租赁服务)。 　　第二：租金。这是目前共享单车行业的主要利润来源。目前租金的收费标准分为两类：0.5元/半小时和1元/半小时，取决于车型。共享单车用户多使用单车短途出行，使用时间在30分钟以内是普遍情况。 　　2)平台开放服务 　　共享单车平台集聚了海量用户，利用平台整合生活服务，建立自己的生态体系是行业中期盈利点。通过平台开放，各行业合作伙伴可将短途骑行服务集成至自己APP应用中，为用户提供便捷的骑行体验入口并增加其用户粘性;对共享单车企业而言，将其服务延伸到生活各场景中后，也能帮助其建立自己的生态体系。参照可比网络平台的发展轨迹，我们认为，借助平台共享的方式与各个行业应用进行集成并共建生态服务系统，衍生出多层次的变现方式，将成为共享单车的中期掘金点。 　　3)大数据增值服务 　　共享单车内设定位系统，可以收集海量短途出行数据，这些数据的潜在价值是共享单车长期掘金点。首先，共享单车企业能够利用已经发生的数据进行分析，对单车供给、用户需求、车辆使用频次、停放状况等做出科学预测，为精准运维提供有效指导。 　　4)成本端 　　成本端则包括传统交通运输经营企业的购置(制造)成本、日常经营运维成本、维修成本以及教育成本。其中教育成本是单车运营企业在某一城市为培养共享单车用户骑行习惯所需要支付的全部费用或代价，这里特指部分用户对单车损坏、侵占、据为己有而造成一定数量的单车灭失或损毁而由企业所承担的成本。 　　上下游产业链重塑 　　共享单车的兴起，繁荣了传统产业，也催生了新兴产业，带动上下游产业链的重塑，所有参与者和潜在参与者都积极地发力，争取分食一块蛋糕。 　　上游产业——传统自行车生产企业迎来第二春 　　随着机动车的兴起与普及，自行车逐渐被取代，自行车制造业也随后进入了低迷时期。共享单车兴起，一方面挤占了传统自行车市场，另一方面吸引了无自行车人群，扩大了自行车需求市场，总体而言，共享单车开启了新的市场空间，即将催生自行车生产企业的再一次繁荣。 　　我国在上世纪七八十年代是名副其实的自行车大国，家家户户都将自行车当做重要的代步工具，机动车的兴起使得自行车逐渐被替代。据中国海关发布的数据，2009-2015年，我国自行车产量出现波动，到2015年呈下滑的趋势;我自行车出口量整体呈上升趋势，表观消费量整体呈下降趋势，2015年国内表观消费量约2150万辆。2016年，借助共享单车的东风之势，开启了新的市场空间，自行车行业迎来第二春。 　　上游产业——智能锁或成上游关键 　　目前，共享单车的密码锁分为两类：电子锁和智能锁，经过2-3代车型的发展，智能锁已成行业趋势。开锁速度是用户最在乎的一个环节，提高开锁速度的关键在于智能锁上通信模块的反应速度。目前共享单车车锁的移动通信主要以2G网络为主，以及蓝牙通信功能辅助，仍存在开锁率低、稳定性差等问题。这不是长久之计，NB-IoT才是未来关键技术之星。 　　NB-IoT是一种广域网连接技术，是基于蜂窝窄带物联网的英文缩写(NarrowBandInternet of Things)。相比于2G网络，NB-IoT在共享单车上的应用具有一下优势： 　　1、覆盖广且深：比GPRS覆盖增强20dB+，用户在扫码开锁速度更快，更加稳定，更少出错，即使用户在地下停车场也能利用NB-IoT技术顺利开锁; 　　2、低功耗：由于NB-IoT物联网智能锁有明显的功耗低特点，且理论上电池寿命十年，省去充电维护麻烦。通过NB-IoT技术，同一基站可以连接更多的物联网单车，避免出现掉线; 　　3、低成本：整体NB-IoT智能锁成本较低，且可以通过大数据的应用精准投放布局单车，增加共享单车的利用率，不再是简单通过增加投放量来获得更多的骑行次数，而是更合理的智能匹配实现更高效的结果; 　　4、大连接：50k+用户容量/200kHz小区，是传统通信网络连接能力的100倍以上，通过网络，形成骑行大数据，更加智能的调度车辆的投放，同时通过AI等不断优化，最终形成越来越精准的投放匹配; 　　5、安全性：更加安全，支持双向鉴权及空口加密，确保用户数据安全性。 　　1)ofo小黄车：8月22日宣布支持NFC近场支付功能的全新智能锁已经完成研发并开始量产，计划将于10月起逐步投放市场。这是全球 支持NFC近场支付功能的智能锁，用户可以通过支持该功能的智能硬件“秒开”小黄车。 　　2)摩拜单车：8月24日宣布致力于科技创新产品升级的摩拜单车与三星公司共同研发的具备NFC开锁功能的全新智能锁已经大规模量产。首批支持NFC解锁的摩拜单车将在9月中旬的三星中国发布会上亮相并投入市场。 　　中游产业——运营商百车大战，烧钱博市场 　　共享单车行业的进入门槛低，只需要单车+APP就可以运行。加上资本的青睐，目前市场上已经出现的运营商品牌有：摩拜、ofo、小鸣单车、小蓝单车、优拜单车、骑呗单车、酷骑单车、哈罗单车、一步单车、快免出行、龙城单车、由你单车等，据不完全统计，已有30多家共享单车品牌加入激战，已然形成百车大战的局面，潜在进入者的步伐还未停止。 　　在共享单车企业的需求的催生下，多家物流公司开设专门服务项目，专属服务于共享单车企业的单车调度需求，或成物流业新兴增长点。共享单车行业中物流服务运维过程也很关键，在新单车投放、在用单车调拨、废弃单车回收等环节都发挥着重要作用，也反映了共享单车企业对实时情况的反应速度和运营调度能力，更是提高用户用车概率与频率的关键一环。例如与ofo达成合作的快狗运力，双方通过在调拨单车数量、调拨路线、人工监控等方面合作，对用户需求快速反应。 　　下游产业——平台共享+大数据，引来八方豪杰 　　平台引流，数据变现是共享单车行业中长期的掘金点，更是其他行业可分食的大蛋糕。随着用户规模的不断扩大，大量用户在平台上的集聚与使用单车而留下的海量数据是共享单车最有价值的资源。共享单车企业通过平台开放和数据挖掘。 　　橙黄大战三百回合，盈利模式“完美而无用” 　　橙黄团队创业背景——理念决定战略，团队选择打法 　　摩拜和ofo小黄车虽然均以城市内便捷的短途出行为目标，但二者实现路径却不尽相同。 　　1)摩拜单车志在为城市居民提供便捷、实惠的智能共享单车服务，更倾向于以高成本高质量单车的“重模式”征服用户。 　　2)ofo小黄车则希望通过打造开放平台，调动城市单车存量市场，实现私有单车共享，更适合以低成本单车的“轻模式”打开市场，圈住用户。另外一个比较有趣的话题是，Uber中国前公司高管大多跳槽现身共享单车公司管理团队中，重运营、科技感强、互联网基因的前Uber中国员工成为影响单车界一股不可忽视的力量。 　　摩拜团队：媒体人+职业经理人豪华阵容 　　摩拜创始人： 　　胡玮炜，1982年出生于浙江东阳，2004年毕业于浙江大学城市学院新闻系，曾进入《每日经济新闻》经济部成为一名汽车记者，后又进入《新京报》、《商业价值》和极客公园做科技报道，是一名在出行行业打拼了十余年的媒体人士。 　　创业团队： 　　在创业过程中，摩拜凭借自身的魅力吸引了一批优秀的职业经理人，比如摩拜执行总裁王晓峰：前uber上海总经理;摩拜科技副总裁杨众杰：前摩托罗拉工程师;摩拜首席技术官夏一平：原福特汽车亚太区产品规划和开发经理;摩拜首席营销官郑顺景：原特斯拉中国总经理。媒体人+职业经理人组成的团队成为摩拜引领者，带领摩拜开疆拓土。 　　ofo 小黄车团队：初出北大学生帮+滴滴空降  　　ofo小黄车创始人背景： 　　戴威，2013年毕业于北京大学光华管理学院金融系本科，2013年跟随团中央在青海大通县东霞镇支教一年，2014年回北大攻读经济学硕士，研究生期间与四名合伙人创立ofo共享单车，秉承“以共享经济+智能硬件，解决最后一公里出行问题”的理念。 　　创业团队： 　　ofo小黄车的创业团队比较引人注目的一点在于团队成员年轻态，其中创始人团队5人均为刚毕业的北大研究生。之后，ofo小黄车迎来前Uber中国北区西区总经理张严琪成为其首席运营官;到今年7月份，滴滴高管空降，分别为前滴滴品质出行事业群总经理付强出任ofo执行总裁，前滴滴开放平台负责人南山进入ofo市场部，前滴滴财务总监Leslie Liu进入ofo财务部。至此，ofo小黄车形成了学生帮+职业经理人创业团队。 　　橙黄技术路线——“轻重”之融合 　　摩拜为了实现优质的智能共享单车服务，以高质量的单车来提高用户体验，以实现高度客户粘性，之后再转向纵向运营战略，逐步为城市居民提供全方位的生活服务，打造以智能共享单车服务为中心的生态圈。 　　与之相匹配的是摩拜高成本的“重模式” 　　1)摩拜忠于车身设计，以高质量高成本来换取骑行省力性和座椅舒适度，提高用户的骑行体验; 　　2)摩拜采用基于GPS精准定位的、具有双向通信功能的智能锁技术。通过与腾讯云的合作，搭建了一套完善的云端与车载智能锁的双向通信平台，实时更新开锁、锁车、计费、单车状态、属性、位置等信息，这一功能不仅帮助用户记录骑行路径和计费，也为摩拜未来更多的骑行应用场景打下基础。 　　ofo小黄车则基于共享精神，瞄准高客户流量，采取了以低成本单车快速扩张市场的策略，以扩张速度和充足的单车量来博取目标客户青睐，为打造共享大平台引入用户。 　　与之相匹配的是ofo小黄车低成本的“轻模式” 　　1) ofo小黄车在保证基本骑行需求和安全性的前提下，极度控制单车车身制造成本，以低成本来保证投放增量，争取以量取胜; 　　2)ofo小黄车低成本策略的另一表现是车锁，从最开始的机械锁到基于GSM/GPRS模块模糊定位的智能锁，车锁投入都远低于摩拜智能锁，但十分符合其低成本扩张战略。 　　从车身设计角度，轮胎和驱动方式决定了骑行的轻便性、体验感以及使用寿命，从车锁设计角度，车锁以及定位方式则体现了科技感、智能化、物联化。基于橙黄两家不同创业理念也就发展形成了不同的轻重模式，因此带来不同成本、不同配置的产品线。但目前来看这一轻重的分界线正在慢慢融合。 　　对比ofo小黄车和摩拜的初衷及其单车产品升级趋势，我们发现，ofo小黄车逐渐改变低成本策略，以降低运维成本和提高用户骑行体验，“模式重量”增加;摩拜在保证高质量服务的前提下，追求更低的单车制造成本，意图减轻“模式重量”;在一定程度上，摩擦成为橙黄两家拼用户拼产品的主旋律，而最后二者模式却有互相融合的发展趋势，到最后双方势必会找到一个平衡点，平衡各方得失。 　　橙黄运营战略大不同 　　摩拜与ofo小黄车于今春3月打响了补贴之战，其势头酷似两年前的网约车烧钱大战。共享单车运营商在烧钱模式上推陈出新，花样百出，相继推出“充值返现”活动、“红包车”、“免费骑”、“宝箱车”等。 　　目前来看，补贴的力度和有趣的模式成功吸引了众多用户，但运营商付出代价不小，用户粘性也有待考察，而共享单车的财务模型中除了免费或许还要加上补贴这一项了。 　　广告营销蓄势待发 　　除补贴大战之外，摩拜与ofo在广告营销上竞争也打得火热。例如，ofo先后邀请鹿晗代言、与环球影业合作打造大眼小黄车、以小黄车背景改造一线城市地铁车厢等;摩拜则与京东合作助力京东618购物节、与卡美珠宝合作丧文化分手盒子、利用自媒体微博宣传等来做文章。 　　相对而言，ofo小黄车更擅长、青睐做广告，获得品牌认知度更高，其运营成本中来自于广告营销费用占比高，而摩拜则倾向于利用事件新闻、免费宣传工具来扩大自身影响力，相比之下能节省成本，却难以形成“ofo小黄车”这样的代入感及口碑。 　　除了各自打广告营销外，有趣的是常有政府官员、社会名人、媒体人自发骑车，如7月5日上海市市委书记骑共享单车的照片刷屏朋友圈，宣传效果示范效应明显。 　　 圈地之海外市场/三四线城市 　　海外市场： 　　截至2017年7月，摩拜先后进驻了8个海外城市，分别是新加坡、曼彻斯特、索尔福德、福冈、札幌、佛罗伦萨、米兰、伦敦;ofo小黄车也不甘落后，先后进驻了5个海外城市，分别是美国硅谷、新加坡、剑桥、哈萨克斯坦和泰国。 　　从两者的出海路径中我们可以看出，其出海选择的目标城市多是国人海外旅游目的地。虽然看似ofo在朝发展中国家及发达国家并举的路径，摩拜却在发达国家耕耘，但实际上两者均紧盯中国人较多的海外城市。 　　三四线市场： 　　截至目前，摩拜已在全球覆盖130座城市，ofo小黄车已覆盖150座城市，扣除一二线城市13座以及海外城市，摩拜已覆盖三四线城市112座，ofo小黄车已覆盖三四线城市134座。但摩拜和ofo在三四线城市推进共享单车的过程遇到不少阻碍，一方面地方政府管理部门难以协调，另外一方面因当地居民未培养成共享骑行习惯，整体素质较一线仍有一定差距，使得教育成本明显更高。 　　新规之下，一线城市总体单车量将初步得到控制，单车企业新增投放将不得不转移阵地，三四线城市或转为单车企业下半年的主战场。 　　橙黄现行盈利模式“完美而无用”：小黄车目前略输 　　橙黄分时租赁模式盈利能力假设预测 　　基于现有数据及如下基本假设，我们对摩拜、ofo小黄车的盈利能力作了初步推测： 　　假设1：摩拜单车使用年限为4年，ofo小黄车使用年限2年; 　　假设2：每辆摩拜、ofo单车的运营成本为600元/年;每辆摩拜、ofo单车的维修成本分别为100元/年、80元/年; 　　假设3：摩拜单车报废率5%;ofo小黄车报废率10%。 　　根据官方披露的单车制造成本、日订单量等数据，我们可以推算得到：理论上每辆摩拜单车的盈利能力为175元/年，成本回收期14个月;每辆ofo小黄车的盈利能力为288元/年，成本回收期3个月。从理论结果来看，二者的盈利能力非常乐观，且进一步从盈利能力和成本回收速度方面对比，ofo小黄车的低成本竞争策略均略胜一筹，摩拜的高质量服务的优势并未体现。 　　但在实际运营情况中，许多不利因素为这一业务模式的盈利水平蒙上了一层阴翳。 　　情况一：摩拜、ofo双方展开激烈价格战，补贴程度让实际单车使用均价远低于理论水平; 　　情况二：共享单车对用户使用情况的监督严重缺位，导致单车的损坏率，维修成本高于理论水平，使用寿命低于理论水平; 　　情况三：共享单车为应对早晚高峰、节假日、小长假等特殊时段的潮汐现象，投放量不断增加，潮汐现象愈严重，共享单车运营商在该部分的运营成本不止于理论水平; 　　情况四：初创企业发展快，内部管理与监督机制无法跟上扩张速度，导致企业运营管理成本上升。 　　考虑到上述实际影响因素之后，我们推算得到：每辆摩拜单车净损益为-157元/年，每辆ofo小黄车净损益-819元/年，二者仅仅依赖于单车租金的盈利模式十分悲观，更谈不上该模式盈利持续性。但相较之下，摩拜单车的亏损程度远低于ofo小黄车，似乎在前期开拓市场阶段，摩拜单车的高成本单车高质量服务的策略更能节约成本，ofo小黄车的低成本竞争策略却适得其反，将自身置于劣势地位。 　　共享模式基因上的瑕疵 　　理论和现实的差距难以抹灭，究其原因仍是共享单车模式先天性缺陷，这些缺陷在现实环境的激化下显得更为突出。 　　现阶段，共享单车的实质不在共享，在于B2C分时租赁。现有共享单车是自有单车+互联网APP的模式，模式简单且单车成本相对不高，以至于行业进入壁垒较低，市场护城河并不够宽。市场参与者极容易复制此模式，投入一定数量的单车进入市场，即使原有市场难以容纳更多单车，也可轻易绕开竞争激烈的市场去寻找另一个城市开疆拓土，从而形成先发优势。 　　相比于真正共享模式，伪共享的共享单车模式显得十分沉重。抛开共享平台，运营商自有的单车也是不可忽视的一部分，单车硬件的竞争是多象限的，涉及品牌工艺、渠道、运维、价格、成本等复杂因素，因而平台+硬件模式相对于软件、纯互联网平台更加沉重，更加难以在竞争中突围。 　　模式之重意味着撬动市场份额需要巨大的资本作为支撑，融资额度基本上决定了一家之地。共享单车模式虽然沉重，但理论上每辆单车自身的盈利能力很强，并不需要完全依赖于规模优势，因此在一些行业巨头尚未触及的地域，小而美的共享单车品牌完全可以生存下来。共享单车的先天基因决定了它无法轻易取得垄断地位，摩拜和ofo小黄车肆无忌惮的扩大规模只会徒增困扰。 　　共享单车品牌千千万，业务同质化程度却很高，培养客户忠诚度的过程艰难。目前来看，品牌力并非用户选择单车的主要因素，但是摩拜、ofo小黄车仍旧不遗余力地开启价格战、广告战， 圈地争夺市场份额，争取高用户粘性。相比于其他品牌，摩拜和ofo小黄车先发优势依然明显，品牌效应也逐渐形成，但是却很难一筐尽所有。 　　共享单车模式并没有很好的解决用户监督的问题。共享单车素有“国民照妖镜”的说法，无桩模式带来的利弊共存，监督严重缺位促使人性之恶滋生，如肆意破坏、占为己有等。市场参与者每新进入一个城市，虽然能够通过新鲜事物之名建立先发优势，但也不得不面对随之而来的教育成本，最终是由共享单车运营商买单，成为悬在共享单车模式头上的达摩克利斯之剑。 　　共享单车模式缺陷是ofo小黄车和摩拜绕不开的坎，究其自身，也存在着各自的阿喀琉斯之踵。 　　ofo小黄车模式的关键在于低成本，所谓成也萧何败也萧何。低成本意味着更高的单车损坏率，影响用户对品牌的认可度和忠诚度。在不改变低成本战略的前提下，ofo小黄车只能加大投放量稀释损坏率，而更大的投放量又意味着需要进一步的投放量来稀释弥补上述的缺陷，反身性理论再次证明低成本—高损坏—再投放—抢市场的模式终究是饮鸩止渴。 　　摩拜的模式关键在于高质量单车服务，其背后需要高成本来做支撑。截至2017年一季度，摩拜已累计投放单车350万辆，每辆单车制造成本1500元，总制造成本达52.5亿元;假设摩拜今年的累计投放量目标为1000万辆，不考虑报废情况下，则需再投入650万辆，总制造成本为97.5亿元;对比ofo小黄车，仅需总制造成本19.5亿元。对于摩拜而言，高质量的单车服务是优势，但如何平衡舒适度、骑行感成为摩拜不得不考虑的问题，同时要将优势复制到全国各大城市需要大资金的支持，其后期扩张运维难度不小。 　　总体结论：ofo小黄车在当前市场环境中投放量、品牌度、舒适度、用户数上占相对优势，而摩拜单车的高质量、运营能力、物联功能在后期竞争中已逐渐显现优势，就目前的竞争格局而言双寡头多各中小单车的局面短期不会改变，但从盈利能力角度看目前小黄车为代表的低成本模式略输。